Atmósfera institucional, redes y competitividad territorial: análisis del caso Bahía Blanca

José Ignacio Diez –
Universidad Nacional del Sur - CONICET[1]

Resumen

En los últimos años, distintas corrientes de pensamiento económico están revalorizando el papel que juegan los ambientes o entornos locales en la acumulación de capital.

Este artículo analiza el comportamiento de las organizaciones de apoyo a la producción del partido de Bahía Blanca con el propósito de entender en que medida el sistema institucional es capaz de promover el desarrollo económico de la localidad. A tal efecto, se combinan estadísticas descriptivas tradicionales con análisis de redes sociales para evaluar la performance del tejido organizacional.

Los principales resultados obtenidos arrojan que el medio institucional es poco dinámico, medido tanto en términos de comunicaciones como en cantidad de proyectos conjuntos.

Palabras clave: atmósfera institucional; redes; competitividad; desarrollo económico local

Abstract

In the last years, different economic schools are reconsidering the role that local environment is playing in capital accumulation.

This article analyzes the behaviour of institutional atmosphere in Bahia Blanca in order to understand if local organizations are capable of promoting economic development. To achieve that goal, the paper combines traditional stadistics methods with social network analysis.

The main results show that the institutional atmosphere is not playing an important role in promoting economic growth, measured in terms of communications and joint proyects.

Key words: institutional atmosphere; networks, competitiveness; local economic development

Introducción

En la actualidad, el contexto en el que se desenvuelven las firmas ha sufrido importantes transformaciones que alteran la idea tradicional de competitividad.

La globalización de los mercados, la emergencia de nuevos paradigmas tecnológicos, la volatilidad de la demanda y el acortamiento del ciclo de vida del producto están amplificando la incertidumbre que enfrentan las empresas.

En este escenario de creciente complejidad, los tejidos productivos se ven obligados a interactuar con el medio institucional en busca de factores diferenciales, activos “específicos” que les permitan sostener sus posiciones de mercado.

De acuerdo a Camagni (1991),  el ambiente o la atmósfera institucional mejora las capacidades de las firmas, potenciando los procesos de aprendizaje e innovación y suministrando competencias faltantes, realizando informalmente funciones de investigación, transmisión, selección, decodificación, transformación y control de la información y proveyendo bienes públicos o club,  que permiten la emergencia de ventajas cooperativas de tipo territorial.

En este sentido, la existencia de un tejido institucional denso y complejo constituye un elemento fundamental para la supervivencia de la empresa y es una condición necesaria para la acumulación de capital en una localidad.

Como sostienen De Mattos et al (2004), las organizaciones territoriales son portadoras de recursos específicos que, combinados a través del espacio de las redes, generan ventajas competitivas dinámicas capaces de aumentar la atractividad y fertilidad [2]de una ciudad, promoviendo de esta forma procesos de desarrollo económico local.

Desde esta perspectiva y en términos de Hirschman (1958), el crecimiento económico y el cambio estructural no dependen tanto de saber encontrar combinaciones óptimas de factores de producción como de activar recursos y capacidades ocultas que se encuentran diseminadas o mal utilizadas en el territorio.

Partiendo de estos conceptos, el presente trabajo tiene como objetivo analizar las organizaciones de apoyo a la producción en el partido de Bahía Blanca y el entramado de relaciones en que estas interactúan con el propósito de entender, en que medida el sistema institucional puede favorecer o no el desarrollo productivo de la localidad.

En primer lugar, se presenta la metodología utilizada en la investigación.

En segundo lugar, se realiza una breve caracterización de las organizaciones analizadas en base a ciertos requisitos considerados esenciales para administrar eficientemente los recursos existentes en una red.

En tercer lugar,  se analiza la comunicación en el sistema considerado utilizando la técnica de social network analisys.

En cuarto término, se consideran los proyectos conjuntos realizados por las distintas entidades con el objetivo de promover el desarrollo económico de la localidad.

En quinto lugar, se presentan resultados sobre hegemonías o liderazgos en la trama analizada con el propósito de entender la capacidad del sistema para promover esfuerzos concertados.

Por último, se evalúa el grado de apertura/clausura del entorno institucional local como un determinante de la permeabilidad del mismo a posibles innovaciones del exterior.

A modo de conclusión, se realiza un análisis pormenorizado de los indicadores presentados considerando tanto los resultados en términos sistémicos como aquellos que involucran a los actores centrales en el entramado analizado.

1. Metodología

Para cumplir con los objetivos planteados en la investigación, se realizaron distintas actividades las cuales se detallan a continuación:

• Determinación del universo de estudio.
• Confección del cuestionario para la investigación.
• Sensibilización del grupo objetivo.
• Formulación de las entrevistas.
• Procesamiento y análisis de la información relevada.

Para la determinación del universo de estudio se solicitó la colaboración de informantes claves, personas con un profundo conocimiento de Bahía Blanca y sus organizaciones.

Se relevaron un total de 33 instituciones de apoyo a la producción, las cuales se clasificaron en 6 categorías: Entidades Gremiales, Gobierno Local y Entes Públicos no Gubernamentales, Sistema Científico-Tecnológico, Banca de Fomento, entidades de Comercialización y otras organizaciones (ver Anexo1).

Para la confección del formulario base de la investigación, se utilizó como antecedente trabajos previos en la materia[3].

La actividad de sensibilización consistió en reuniones de presentación de los alcances del trabajo con los representantes de las diferentes instituciones.

La obtención de los datos primarios de la encuesta se realizó entre los meses de octubre de 2005 y febrero de 2006.

2. Caracterización de las organizaciones del entramado

El paso de un modelo de organización del territorio de carácter desarticulado y jerárquico hacia un nuevo modelo en forma de red supone contar con instituciones capaces de asumir el desafío que implica desarrollar nuevas capacidades gerenciales que permitan establecer relaciones de carácter cooperativo entre las diferentes asociaciones.

Según Boisier (1997) existen cuatro características básicas que definen a un institución capaz de trabajar en forma reticular: la velocidad para reaccionar frente a cambios rápidos en el entorno, la flexibilidad que posibilita dar respuestas diversas (de grande o pequeña escala, coyunturales o estructurales, etc.) de acuerdo a las demandas del exterior, la virtualidad como condición para hacer arreglos de cooperación en el espacio cibernético y la inteligencia, definida como la capacidad para aprender de la propia experiencia que surge en la relación con el otro.

En relación a este último punto, Morgan (1986) sostiene que las organizaciones son sistemas de procesamiento de información, que atrapan y filtran los conocimientos que circulan en el entorno, los procesan en términos de lo que han aprendido, los interpretan, los cambian y actúan sobre ellos.

Desde esta perspectiva, para poder pasar de un modelo de corte individualista a uno de tipo sistémico y relacional, resulta necesario contar con una dotación recursos organizacionales que permitan administrar la complejidad.

En este sentido, el  cambio de paradigma obliga a cada institución a contar con una estructura organizacional mínima que le permita cumplir al menos tres objetivos:

En primer lugar,  manejar grandes flujos de información que entran y salen de  la organización y que deben a su vez, ser  procesados y asimilados por la misma.

En segundo lugar, ser capaces de generar conocimientos a medida de los requerimientos y necesidades del resto de las organizaciones que integran el entramado.

En tercer  lugar,  supone contar con  recursos técnicos que permitan mantener comunicaciones fluidas en tiempo real, facilitando el intercambio de diferentes conceptos y experiencias.

Para poder testear la presencia o ausencia de estos atributos en cada una de las instituciones, se desarrollaron una serie de preguntas que apuntaban a conocer:

-Disponibilidad y calificación del personal en cada organización, considerando exclusivamente aquel vinculado a la actividad principal o a aquella área de la organización que resultase de interés para el estudio.

-Presencia o ausencia de capacitaciones.

-Disponibilidad de equipos, entendiéndose como aquellos que permiten a la organización desempeñar adecuadamente sus actividades.

-Disponibilidad de recursos técnicos asociados a la comunicación.

Los resultados correspondientes a la disponibilidad de personal se presentan en la Tabla Nº 1.

Tabla Nº 1

Fuente: elaboración propia a partir de los resultados del trabajo de campo.

El 64% de las organizaciones entrevistadas consideró disponer de personal adecuado para desarrollar sus actividades, mientras que sólo el 36% manifestó no estar conforme con la cantidad de personal disponible.

Dos de las organizaciones (FUNDACIÓN EXPORTAR e IDEB) plantearon no disponer de personal propio en Bahía Blanca.

La tabla 2 muestra la calificación del personal en las organizaciones analizadas.

Tabla Nº 2

Fuente: elaboración propia a partir de los resultados del trabajo de campo.

De acuerdo a los datos,  97% de las organizaciones entrevistadas dispone de personal de calificación alta.

En este sentido, cabe aclarar que las organizaciones del sistema científico tecnológico (UNS, UTN, INIBIBB, CRIBABB, CERZOS, PLAPIQUI, IADO, LANAIS N15) manifestaron tener personal técnico y de investigación con formación aún superior (magister y doctorado).

Tanto en el ámbito de la UNS como de la  UTN, también se registro personal administrativo del área de extensión universitaria tomando cursos de magister.

Otras, como ser el caso de las unidades de vinculación tecnológica (FUNS, FUNDASUR y FUNDATEC) manifestaron tener directores con formación superior.

Además, un 54% de las organizaciones dispone de personal de calificación MEDIA y sólo 1 organización (SOCIEDAD RURAL) manifestó tener personal de calificación baja.

La información sobre actividades de capacitación se presenta a continuación.

Tabla Nº 3

Fuente: elaboración propia a partir de los resultados del trabajo de campo.

El 94% de las organizaciones entrevistadas manifestó que el personal recibía capacitaciones. Cuando se indagó a los entrevistados sobre las características de las mismas,  sus respuestas carecieron de especificidad.

En el caso de las entidades gremiales empresarias los entrevistados sostuvieron que se insta a los empleados a participar de la oferta de cursos que la institución brinda a sus asociados.

En el caso de las Universidades Nacionales (UNS, UTN) y los institutos científicos del CONICET (INIBIBB, PLAPIQUI, CRIBABB, IADO, CERZOS) se planteo que la propia dinámica del sistema científico obliga a la capacitación continua del personal abocado a la investigación, ya que a través de ella el mismo puede lograr recategorizaciones.

En este sentido, la capacitación que se recibe es diversa de acuerdo al área de investigación que se trate.

En cuanto al personal técnico y administrativo de estas organizaciones, se sostuvo que al primero se lo capacita en situaciones eventuales como ser  la compra de un nuevo instrumental y el segundo recibe un adiestramiento antes de iniciarse en la organización sobre el manejo de normativa general. Este tipo de capacitación inicial también es habitual en el caso de dos de las unidades de vinculación tecnológica (FUNDASUR, FUNDATEC).

Otras instituciones (TRADEPOINT,F MERCADO, CREEBBA, CGPBB) manifestaron que sólo capacitan a su personal en caso de registrarse necesidades puntales. En el caso del TRADEPOINT Bahía Blanca-Coronel Rosales se capacitó al personal en el manejo de un software para la detección de oportunidades comerciales, mientras que el CGPBB ha enviado personal técnico y directores a recibir capacitación sobre administración portuaria al extranjero.

Un caso excepcional es el de la banca de fomento (NACION, PCIA Y CREDICOOP). En estas organizaciones el personal entrevistado manifestó la existencia de un sistema de capacitación programada en diversas áreas temáticas como ser informática y atención al cliente.

Sólo dos organizaciones (MBB y FUNS) manifestaron no promover capacitaciones.

La tabla Nº 4 muestra la información sobre el equipamiento disponible.

Fuente: elaboración propia a partir de los resultados del trabajo de campo.

Del total de entrevistados, un 94% considero el equipamiento como adecuado, mientras que sólo dos organizaciones (MBB e INTA) consideraron el equipamiento inadecuado para el desenvolvimiento normal de sus actividades.

En el caso del INTA las falencias de equipamiento se compensan a través de un convenio con el Departamento de Agronomía de la UNS que le permite disponer de  una parte del instrumental necesario para efectuar sus funciones.

Por otro lado, el representante de la MBB consideró inconveniente la cantidad y calidad de computadoras disponibles en la Dirección de Producción.

Por último, la tabla Nº 5 muestra los recursos técnicos asociados a la comunicación disponible entre las organizaciones.

Tabla Nº 5

Fuente: elaboración propia a partir de los resultados del trabajo de campo.

El 100% de los entrevistados manifestó disponer de teléfono, fax y servicio de internet/mail, mientras que un 85% sostuvo disponer de un sitio web.

Las organizaciones que manifestaron carecer de él fueron,  AIQBB, IDEB y AGANyAGRI, F MERCADO.

2.    La comunicación entre las organizaciones de apoyo a la producción en Bahía Blanca

Escarpit (1976)  plantea que las comunicaciones (el intercambio de información y la transmisión de significado) son la esencia misma de un sistema u organización social. 

Por definición, el proceso de comunicación es un proceso de relaciones, donde puede o no existir interacción o reciprocidad. 

Maisonneuve (1968) sostiene que la interacción tiene lugar cuando una unidad de acción producida por un sujeto A actúa como estímulo de una unidad de respuesta en otro sujeto, B, y viceversa.

En este sentido, el modelo de referencia para entender el proceso de comunicación es sin duda el  que la presenta como transferencia de un mensaje bajo la forma de señal, desde una fuente de información, por medio de un emisor y un receptor y donde dicha transmisión puede ser afectada por la presencia de fenómenos parasitarios llamados "ruidos" (Shannon y Weaver, 1949).

La figura 1 muestra el esquema básico de la comunicación.

Figura Nº 1

Para incorporar la idea de interacción, los modelos de tipo técnico se apoyan en la noción de feedback, traducida al castellano como "retracción" la cual designa la reacción del receptor al mensaje emitido y su retorno hacia el emisor.

Esta idea conduce a considerar que la fuente y el destinatario son de hecho "emisores-receptores" que ejercen funciones diferenciadas en un proceso circular y no lineal, como en el esquema anterior.

Desde la perspectiva del desarrollo territorial, se considera que el proceso comunicativo y de interacción entre actores es condición necesaria para promover procesos innovadores y de aprendizaje colectivo (Florida, 1995; Antonelli-Ferrao, 2001; Crevosier, 2001).

De acuerdo a esta visión, el espacio de la interacción permite identificar recursos materiales (infraestructuras técnicas y físicas) e inmateriales (saber hacer, conocimientos tácitos y codificados) subutilizados que pueden ser puestos en valor, generando juegos de suma positiva que benefician a todos los actores.

Apoyándose en estos modelos básicos, se analiza el proceso de comunicación existente en el entramado de apoyo a la producción en Bahía Blanca, considerando la comunicación efectiva[5] entre las organizaciones.

Utilizando los programas UCINET [6]y NETDRAW[7] se puede visualizar (figura2) el esquema de relaciones vigente entre las entidades analizadas.

Figura Nº 2

De la mera observación del grafo se puede intuir la presencia de al menos 6 (seis) actores centrales (MBB, CGPBB, UNS, UTN, EZFBBCR, CCIyS) en el sistema considerado, de los cuales tres de ellos se encuentran dentro de la categoría Entes Públicos, uno en la categoría gremiales empresarias y dos en la categoría Sistema Científico Tecnológico. Con relación a esta última categoría, podemos afirmar que la mayoría de los agentes juega un rol periférico en la red, con excepción de PLAPIQUI y FUNDATEC, que se encuentran cercanos al núcleo de relaciones.

Por otro lado,  dentro de la categoría Banca de Fomento, el actor con mayor cantidad de relaciones es el Banco Provincia de Buenos Aires (PCIA) mientras que en la categoría otros actores, el IDEB aparece como el agente con mayor cantidad de contactos.

Por último, entre las entidades vinculadas a la comercialización, la de mayor densidad de vínculos parece ser la BCRBBCA, que a su vez, es la organización que más contactos presenta de todas las entidades relacionadas directamente con el sector agropecuario (AGANyAGRI, SOCIEDAD RURAL, CERZOS, INTA).

A continuación, se avanza en el estudio de las relaciones interinstitucionales a través de distintos indicadores (densidad de la red, grado de centralidad, centralidad de cercanía y grado de intermediación).

2.1 Densidad de la red

El tamaño de una red es un factor crítico para cualquier estructura de relaciones sociales ya que los actores disponen de recursos y capacidades limitadas para construir y mantener lazos.

La medida de densidad de una red muestra hasta que punto el entramado alcanza su potencial máximo o situación de saturación, considerando la relación que existe entre cantidad de lazos presentes frente a la cantidad de lazos posibles.

Para nuestro caso de estudio, el total de lazos presentes entre las organizaciones es de  510 vínculos, sobre un total de 1056 posibles, lo que arroja una densidad del 48%. Esta situación da cuenta de  una importante cantidad de orificios estructurales en el entramado considerado.

2. 2  Grado de Centralidad

El grado de centralidad muestra el número de actores a los cuales una organización esta directamente unido.

De acuerdo a este enfoque, las entidades que tienen mayor cantidad de vínculos disponen de una posición ventajosa en la red, ya que pueden  acceder a más conocimientos e información, satisfaciendo de esta forma un mayor número de necesidades.

El cuadro 1 muestra la información sobre centralidad correspondiente a la figura 2.

Cuadro Nº 1

De acuerdo a los  datos, la organización que envía más información (mayor grado de salida) es la MBB con un total de 30 vínculos; en orden de importancia las organizaciones que la siguen son la UNS, con un total de 29 lazos, seguido del CGPBB con 28 y la  CCIyS junto a la UTN  con 25 contactos.

En este sentido, estos cinco actores pueden ser considerados como los más influyentes en el esquema de relaciones.

En cuanto  a los grados de entrada (organización que más recibe información), los actores más importantes son nuevamente la MBB con un total de 27 lazos seguida de la UNS con 26, el  EZFBBCR con 25 y el CGPBB y la UTN con 24, respectivamente.

Este último grupo de actores puede considerarse como prestigioso o prominente dentro de la red.

El intento por parte del resto de los agentes de compartir conocimientos con  ellos puede ser interpretado como un acto de deferencia o reconocimiento de sus posiciones en la trama de relaciones.

A continuación se muestra información estadística sobre el nivel meso y macro de la red.

Cuadro Nº 2

De acuerdo a la información del cuadro, puede observarse que en promedio los actores tienen un total de 15 lazos de entrada y salida respectivamente.

Si bien este valor puede considerarse elevado,  el desvío estándar (tanto de salida como de entrada) también es alto, lo que indica posiciones heterogéneas en la red.

Esta situación puede corroborarse a partir de la información sobre lazos mínimos y máximos de entrada y salida, que muestra una fluctuación importante.

Por último, las medidas de centralización de grafo de Freeman muestran valores significativos (46% y 37% respectivamente), lo que indica la presencia de un número pequeño de actores que concentra las comunicaciones entre las organizaciones.

2.3 Centralidad de Cercanía

La medida grado de centralidad muestra sólo los vínculos inmediatos o lazos directos que tiene cada actor y no considera los contactos que una organización puede establecer en forma indirecta; es decir, aquellos que se producen utilizando otro actor como puente.

Esta última tipología de contacto resulta de importancia en la medida que los agentes hacen circular información o conocimientos de terceros por el ámbito de la red.

El enfoque de centralidad de cercanía[8], a diferencia de la medida grado de centralidad, no enfatiza la naturaleza del vínculo que une a los actores sino que hace hincapié en la distancia de un actor a otro, concentrándose en la distancia geodésica, es decir, la ruta más corta que un actor debe seguir para llegar a otro nodo.

Los resultados de la centralidad de cercanía se presentan a continuación.

Cuadro Nº 3

El análisis de los datos muestra que los actores más cercanos al resto por grado de salida son la MBB, la UNS, el CGPBB, la UTN y la CCIyS.

En el caso de la cercanía por grados de entrada, los agentes principales son nuevamente la MBB y la UNS, apareciendo en tercer término el EZFBBCR, que alcanza una suma de distancias geodésicas de 82; luego se encuentran el CGPBB y la UTN con 80 respectivamente.

A continuación se muestran las estadísticas descriptivas de la red.

Cuadro Nº 4

Del análisis de los datos surge que el valor promedio de cercanía por lazo de entrada es de 66 caminos geodésicos y el de salida resulta de 67, siendo los valores máximos de 86 y 94 respectivamente.

A su vez, los índices de centralidad muestran un substancial grado de concentración en la red, tanto de salida como de entrada lo cual implica la existencia de actores con posiciones centrales en el sistema considerado.

2.4 Grado de intermediación

La importancia que un actor tiene en una red puede deberse a su capacidad para controlar la comunicación entre las diversas organizaciones.

La medida de grado de intermediación intenta captar este fenómeno, considerando todos los caminos geodésicos  posibles entre los pares de nodos existentes en la red.

El cuadro Nº 5 muestra la información correspondiente a la capacidad de intermediación de los principales agentes.

Cuadro Nº 5

De acuerdo a la información suministrada por el cuadro, el actor con mayor grado de intermediación es la MBB, que se encuentra en 81 caminos geodésicos; la siguen la UNS, el CGPBB y la UTN, respectivamente.

Estos cuatro agentes disponen de un cierto poder en la red.

A su vez, el grado de intermediación en términos porcentuales arroja valores de un 8.2% para el caso de la MBB, un 6.8% para la UNS y un 6.7% para el caso del CGPBB.

Esta situación muestra cierta capacidad de los actores para controlan la circulación de información, permitiendo que este grupo actúe como  intermediario o facilitador.

Por otro lado, existe una importante variabilidad en la capacidad de negociación o mediación entre los agentes considerados, la cual fluctúa entre 0 y 8% respectivamente.

El cuadro N° 6 muestra las estadísticas descriptivas sobre intermediación en la red considerada.

Cuadro Nº 6

Network Centralization Index = 6.70%

La intermediación promedio por actor es de 17 caminos geódesicos, existiendo también una importante variabilidad (desvío estándar igual a 20; mínimo 0 y máximo 81).

De acuerdo a la  información suministrada por el programa, la centralidad de la red es significativamente baja (6.70%), pese a existir un importante desvío estándar.

3.    Proyectos conjuntos entre las organizaciones

Una alternativa  para evaluar la comunicación existente en el entramado institucional de apoyo a la producción consiste en considerar la cantidad de proyectos económicos conjuntos entre las distintas organizaciones.

Según Flores (1989), el diseño de un proyecto conjunto entre dos o más entidades implica un estadío superior de comunicación, donde se afianzan conversaciones y compromisos y se establece un nivel de coordinación que obliga a la producción sistemática de información consensuada entre las partes.

De acuerdo al ILPES (1966) se entiende por proyecto económico  a una unidad de actividades de cualquier naturaleza, que requiere para su realización del uso o consumo de recursos escasos sacrificando beneficios actuales y asegurados, con la esperanza de obtener, en un período de tiempo mayor, beneficios superiores a los que se obtienen con la asignación actual de dichos recursos.

Dentro de la clasificación proyectos económicos, el ILPES[9] distingue categorías, subcategorías y clases de proyectos que sirvieron de guía para esta investigación.

De acuerdo a lo declarado por las organizaciones, existen un total de 46 proyectos realizados en forma conjunta (ver Anexo III).

Del total de proyectos relevados, sólo 12 (26%) son realizados por más de dos organizaciones del entramado considerado.

A su vez, un total de 25 (54%) involucra a organizaciones clasificadas como pertenecientes a distintos grupos y 21 (46%) corresponden a organizaciones consideradas dentro de la misma categoría.

Dentro de este último grupo, 18 son realizados por entidades vinculadas a la ciencia y la tecnología, 2 son efectuados por entidades clasificadas dentro de la categoría “Gobierno local y entes públicos no gubernamentales” y 1 por entidades gremiales empresarias.

La organización que más proyectos declaró tener con otras instituciones fue la UNS con un total de 26 proyectos, seguida de la MBB con 13, el CERZOS[10] con 10 y la CCIyS con 8.

Los proyectos declarados son de diversa naturaleza.

Algunos  apuntan a mejorar el entorno físico o "hardware" del desarrollo (Incubadora de Empresas, CIAPYME, Mantenimiento de la red vial rural, área metropolitana de la Bahía, Proyecto Remodelación del Centro); otros apuntan a la consolidación del "software", es decir facilitar la transferencia de información y know-how entre organizaciones (proyectos grupo de investigación (PGI) Universidad Nacional del Sur, Soporte tecnológico PIBB).

También existen aquellos que promueven la optimización del "orgaware" u organización del territorio (Ente Polo Tecnológico, Centro Logístico de la ría de Bahía Blanca).

Por último, existe  un proyecto con cierto componente "finware" o de financiamiento (Programa Emprendedores Siglo XXI).

Resulta importante destacar que 7 (seis) instituciones (LANAIS N15, SOCIEDAD RURAL, NACION, FUNS, FUNDACION MERCADO, CCom, INTA of B. Bca) manifestaron no tener proyectos conjuntos con otras entidades del entramado.

4. Liderazgos institucionales

Utria (1981) plantea como elemento fundamental del desarrollo territorial el grado  de organización existente en una comunidad.

Según el autor, una comunidad dinámica que experimenta un cambio activo a favor del desarrollo contiene en su seno una dosis de conflicto y de puja de intereses, pero en la búsqueda del progreso social y económico la población debe estar integrada para asegurar un grado razonable de acuerdo y de unidad de acción.

De acuerdo a esta visión, resulta de suma importancia el papel  que juegan las organizaciones territoriales y sus líderes como catalizadores y guías de la ciudadanía, capaces de impulsar una estrategia que contenga y sintetice diferentes aspiraciones.

Esta perspectiva supone que cuanto más eficiente sea la organización del territorio y  genuino el liderazgo[11], más estará la comunidad local en condiciones de desempeñar un  papel activo y eficiente en las tareas del desarrollo.

Para intentar evaluar la presencia o ausencia de liderazgos locales, D`Annunzio (2000), Costamagna (2000) y Ferraro y Costamagna (2002) desarrollaron una metodología que permite el estudio de cuatro puntos claves para el desarrollo económico local.

Esta consiste en instar a los referentes locales a nombrar de manera objetiva a aquellos agentes que consideran líderes en cuatro temas, existiendo la posibilidad de auto evaluación.

Los temas a considerar son los siguientes:

-Generación de iniciativas y propuestas.

-Capacidad para articular y generar consenso entre las distintas entidades.

-Capacidad de negociación con actores externos al ámbito local.

-Visión Estratégica de Futuro con respecto a temas vinculados al desarrollo económico del partido.

Los resultados de la investigación para el caso Bahía Blanca se presentan a continuación.

Gráfico Nº 1

De acuerdo al gráfico y como es de esperar en un sistema económico basado en la iniciativa privada, el mayor valor  del indicador lo obtiene la CCIyS, seguido en segundo lugar del CGPBB y en tercer lugar por la MBB.

El resto de las organizaciones presenta resultados que pueden significar una gran dispersión.

Gráfico Nº 2

En relación con la “capacidad para articular y generar consenso”, se repite una situación similar a la anterior.

Sin embargo, en este apartado el liderazgo es ejercido en primer lugar por el CGPBB, seguido en segundo término por la CCIyS y la MBB.

Gráfico Nº 3

Como en el caso anterior, los resultados sobre negociación externa vuelven a colocar a las mismas organizaciones obteniendo los valores más altos del indicador. En cuarto y quinto lugar, pero obteniendo valores significativamente más bajos aparecen la BcomBBCA y la UIBB.

Gráfico Nº 4

Por último, en lo relacionado a la “Visión Estratégica de Futuro” existe un liderazgo muy marcado del CGPBB, seguido de la CCIyS y la BcomBBCA. El resto de las organizaciones no alcanza valores significativos del indicador.

Además, resulta importante destacar que 4 organizaciones no emitieron opinión en este apartado por considerar que no existían en la ciudad instituciones con visión estratégica de futuro.

5. Grado de apertura del sistema institucional

Bianchi y Miller (2000) plantean que la innovación y el desarrollo territorial tienen mayor probabilidad de ocurrencia en un espacio determinado, si la población de agentes que interactúa en él es amplia y abierta.

Desde este punto de vista, si el grupo social es cerrado e introvertido, la aparición de un actor dinámico e innovador que busque alterar los mecanismos de regulación vigentes puede estimular la aparición de coaliciones regresivas que lo sancionen con el objetivo de salvaguardar intereses e instituciones preexistentes.

Por otro lado, si el grupo social es abierto, es decir,  si los agentes del sistema presentan intercambios con el exterior, se generan naturalmente procesos adaptativos y de aprendizaje que pueden traducirse en actividades innovadoras que alteren el orden establecido y promuevan el cambio estructural del territorio.

En este sentido, un sistema abierto resulta ser más permeable a la aparición de procesos innovativos que pueden favorecer el crecimiento económico.

Dada entonces la importancia que adquiere la apertura del sistema institucional para el desarrollo local, se analizan las relaciones que las entidades tienen tanto con organizaciones del resto del país como del extranjero.

Tabla Nº 6

La tabla Nº 6 registra la información correspondiente a los contactos de las entidades con organizaciones nacionales y extranjeras.

De acuerdo a la información suministrada por los entrevistados, 32 entidades (97%) manifiestan tener vínculos con agentes nacionales, mientras que 24 (73%) dispone de contactos con entes del exterior.

A su vez, los distintos referentes sostienen que la naturaleza de los vínculos establecidos es diversa: en algunos casos es de tipo formal-institucional y asume la forma de convenios o acuerdos marco y en otros surge a partir de relaciones interpersonales entre miembros de las organizaciones.

Dentro del espectro de relaciones formales con entidades del exterior, se destacan sobre manera los vínculos desarrollados por las universidades nacionales e institutos del CONICET y los lazos que el municipio ha generado con diversas entidades a lo largo de la última década[12].

La tabla Nº 7 muestra los datos sobre la diversidad de contactos establecidos por parte de las entidades analizadas.

Tabla Nº 7

Como puede observarse, dentro de las relaciones con organizaciones del resto del país, predominan los contactos con organismos públicos, nacionales y provinciales y otros municipios (85%) y en segundo término aparecen aquellos con instituciones educativas y científico-tecnológicas (76%).

En el caso de los vínculos con organizaciones extranjeras, se destacan los contactos con entidades educativas y científicas (55%) seguidos en segundo término por aquellos establecidos con organismos gubernamentales (52%).

A continuación se presentan los datos relativos a proyectos conjuntos con entidades nacionales y extranjeras y disponibilidad o no de partidas presupuestarias destinadas a tales fines.

Tabla Nº 8

Tabla Nº 9

Como puede observarse en la Tabla Nº 9, el número de entidades que desarrolla proyectos con entes nacionales (20) es sensiblemente superior al total de entidades que los realizan con organizaciones extranjeras (10).

En ambos casos, aunque los proyectos declarados son de diversa naturaleza, predominan los de índole tecnológico o educativo.

Por otro lado, resulta interesante destacar que en términos generales las organizaciones del sistema carecen de presupuesto específico para financiar proyectos con otros organismos. Esto constituye una limitación para mantener y consolidar contactos.

Conclusiones

Los nuevos enfoques sobre desarrollo territorial destacan la importancia del tejido institucional como determinante de los procesos de acumulación de capital y de cambio estructural de la economía local.

De acuerdo a estas nuevas visiones, el desarrollo económico toma lugar en aquellos territorios donde los actores públicos y privados priorizan acciones colectivas por sobre las individuales, promoviendo redes horizontales entre agentes que favorezcan la interrelación de activos y destrezas, facilitando la circulación de la información y reduciendo la incertidumbre y los costos de transacción.

En este sentido, la densidad institucional (Amin y Thrift, 1993) es entendida como una mayor capacidad territorial para el desarrollo. Esta noción supone una cultura de compromiso y colaboración, creencias que permitan llevar adelante un destino común.

En el caso particular de Bahía Blanca, el entramado institucional de apoyo a la producción parece no relacionarse adecuadamente.

La densidad de vínculos entre las organizaciones puede catalogarse como media baja, ya que sólo están presentes un 48% de las comunicaciones posibles. Por su parte, también existe un importante nivel de “ruido” en las relaciones institucionales, ya que 19 organizaciones manifestaron enviar información a más entidades de las que efectivamente la recibían.

Por otro lado, los problemas relativos a la comunicación parecen no deberse a limitaciones en la estructura interna de cada organización.

En este sentido, un 64% de los entrevistados manifestó disponer de personal adecuado para desarrollar sus actividades y un 97%  sostuvo disponer de personal de calificación alta.

También resultó alto el número de entidades que manifestaron brindar capacitaciones al personal, aunque sólo tres disponen de un programa anual de calificación de recursos humanos (PCIA, NACION y CREDICOOP).

Además los entrevistados también consideraron como adecuado el equipamiento disponible y los recursos técnicos asociados a la comunicación.

En cuanto a la información que surge de las diferentes medidas de análisis de la red, se destaca la importancia de tres actores (MBB, CGPBB y UNS) por sobre el resto.

En este sentido, sus grados de salida, entrada, intermediación y cercanía son superiores a la media.

En un segundo escalón podemos destacar el caso de la UTN, EZFBBCR, la UIBB y la CCIyS.

Este grupo de 7 actores parece concentrar el mayor número de relaciones en la red y es debido a esto que se registra una importante centralidad de salida (46%) y de entrada (37%) en el entramado.

En cuanto a la cantidad de proyectos conjuntos entre las entidades estudiadas, podemos afirmar que el número es bajo si se lo compara con otras experiencias[13] en las que se ha utilizado una metodología de estudio similar, lo que evidencia una falta de sinergia en el sistema.

Las organizaciones que declararon más proyectos conjuntos son la UNS, la MBB, el CERZOS y la CCIyS.

Del total de proyectos relevados, sólo 12 (26%) son realizados por más de dos asociaciones del  sistema considerado.

Por su parte, un total de 25 (54%) involucra a organizaciones clasificadas como pertenecientes a distintos grupos y 21 (46%) corresponden a organizaciones consideradas dentro de la misma categoría.

Dentro de aquellos conformados por entidades del mismo tipo, 18 son realizados por entes vinculados a la ciencia y la tecnología.

Este punto evidencia cierta tendencia a la retroalimentación entre las organizaciones del campo científico, principalmente por parte de las entidades más especializadas (Institutos del CONICET) que se vinculan mayoritariamente con las universidades nacionales, interactuando en menor medida con el resto de los actores.

Por otro lado y de acuerdo a la información recopilada, la UNS y la MBB están haciendo un buen uso de los recursos existentes en la red, ya que la temática de los proyectos declarados es  amplia y diversa.

Pese a esta situación, ambas entidades registran valores bajos en dos indicadores de liderazgo: “Iniciativas y Propuestas” y “Visión Estratégica de Futuro”.

De acuerdo a los entrevistados, los proyectos que son liderados tanto por la UNS como por MBB carecen de un marco estratégico explícito que los contenga.

A su vez, en el caso particular de la UNS, también resulta llamativo el bajo valor registrado en el indicador “articulación y generación de consenso”, ya que la entidad registra una importante capacidad de intermediación dentro del sistema considerado.

Esta situación da cuenta de una subutilización de las relaciones generadas por la casa de estudio, que podrían tener un papel más relevante en el diseño de mecanismos de governance del territorio, dada la amplitud de sus contactos.

Respecto a estos indicadores, también resulta interesante analizar el caso del CGPBB.

Esta organización pese a no participar de muchos proyectos conjuntos obtiene el valor más alto en el indicador “Visión Estratégica de Futuro” y el segundo lugar en el índice “Iniciativas y propuestas”.

Estos resultados parecen evidenciar cierta capacidad de la entidad para potenciar su imagen institucional a través de su red contactos.

Por último, la información obtenida respecto a los lazos que el entramado presenta con organizaciones del exterior no resulta del todo auspiciosa.

Si bien existen actores locales que han desarrollado contactos de naturaleza formal con entidades nacionales y extranjeras (MBB, UNS, UTN, Institutos del CONICET, FUNDASUR, UIBB) existe un amplio espectro de vínculos que se sustenta exclusivamente en relaciones interpersonales, lo cual vuelve al nexo débil.

Esta cuestión se traduce en proyectos conjuntos con entidades externas que son de alcance limitado y que se encuentran condicionados en su ejecución por la ausencia de presupuesto específico en las distintas organizaciones.

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ANEXO I

ANEXO II

NOTAS